Kamaránk üzleti lapjában, a Kamarai Futárban HR Vezetői Klubunk tagjait kérdeztük arról, hogy melyek voltak a legfontosabb tapasztalatok a koronavírus-járvány miatt kialakult helyzetben. Emellett arról is beszéltek nekünk, hogy milyen válaszokat adtak a kihívásokra. A következőkben Majó-Petri Zoltán, a Szegedi Közlekedési Társaság ügyvezetőjének írását olvashatja.

A társaságunkon belül mindenki számára nehéz volt, hogy az általánosan elfogadott társadalmi normák, szokások és az elvárt magatartási szabályok egyik pillanatról a másikra megváltoztak. Talán a legnagyobb kihívást a társaságunk életében a rutinszerű munkavégzés elhagyása és a múltban sokszor problémát jelentő monoton munkavégzés és robotpilóta üzemmódból való kizökkenés jelentette. 

Rugalmasságáról vizsgázott a szervezeti struktúra

A fentiekkel párhuzamosan ugyanilyen nehéz feladat, hogy az emberek a változásokra milyen válaszreakciót adnak és mi várható az első válaszreakció után, illetve az egyes egyének hogyan élték, élik meg az adott pillanatot és helyzetet. A szervezetünk és az egyének alkalmazkodási képessége az első hetekben meglepően jó volt, nyoma sem volt a társaságunkra sokszor jellemző rugalmatlanságnak és a változásokkal szembeni szervezeti ellenállásnak.  A társaságunkat veszélyeztető számtalan működési, gazdasági kockázat mellett a munkavállalók is egyre nagyobb családi és munkahelyi terhet cipeltek a vállukon, egyre nehezebben ment a munka és a magánélet egyensúlyát fenntartani. Gyakorlatilag egyéni szinten fogyott el a kezdeti lendület, mert a szervezeti egységeink egy ideig tudtak alkalmazkodni, a kisebb megtorpanásoktól eltekintve jól vizsgázott a társaságunk, ami a szervezeti struktúra rugalmasságát támasztja alá. Attól függetlenül, hogy nagyon sok speciális élethelyzet alakult ki, és a dolgozókra nagy teher nehezedik, az emberi kapcsolatok javultak sok esetben a türelem, együttérzés, lojalitás, problémamegoldásra irányuló törekvések jellemezték a mindennapokat, de természetesen a konfliktusok és a viták száma is megszaporodott, főleg azon időszak alatt, amikor hetente jelentettek be szigorító és korlátozó intézkedéseket! 

Majó-Petri Zoltán, az SZKT ügyvezetője

 

Külső körülmények

Az első akadályokat nagyon jól vette a társaságunk és rövid időn belül, megszülettek a munkafolyamatainkat átalakító új normák, magatartási szabályok, intézkedési tervek, melyek bevezetése után, a tulajdonos által elvárt szolgáltatási szint megtartása mellett tudtunk működni. Sajnos ahogy teltek a hetek a kezdeti rugalmasság és a változásokhoz való alkalmazkodás nem működött minden esetben, viszont hozzá kell tenni, hogy rengeteg olyan külső körülmény befolyásolta a működésünket, amelyre nem számított a társaság vezetése.  Április közepére a társaságunk teljesítménye jelentős mértékben csökkent, mivel egyes üzletágaink teljesen leálltak vagy egy csökkentett szolgáltatási szinten stagnálnak. 

 

Minimálisra csökkenteni a kockázatot

A kidolgozott forgatókönyvek és cselekvési tervek, minden esetben két nagyon fontos pontot tartalmaztak és tartottak szem előtt. Az első és legfontosabb szempont az egészséges és biztonságos munkakörülmények biztosítása és a vírusfertőzés kockázatának a minimális szintre történő csökkentése. A megfelelő minőségű és mennyiségű védőeszköz beszerzése és az új magatartási normák, valamint a kötelezően betartandó óvintézkedések bevezetése valószínűleg hozzájárult ahhoz, hogy a társaságunknál egyetlenegy munkavállaló sem betegedett meg. 

 

Fenntartani a dolgozók munkaviszonyát

A második nagyon fontos szempont a munkavállalóink munkaviszonyának a fenntartása volt. A veszélyhelyzet fennállása alatt senki munkaviszonyát nem szüntettük meg, ezzel szemben elindult egy természetes fogyás a társaságunknál. Az idősebb és a magas kockázati besorolású, illetve a megváltozott munkaképességű munkavállalóinknak a kérelmük alapján, minden esetben a fizetés nélküli szabadság igénybevételét engedélyeztük. A társaság folyamatainak az átalakítása következtében, nem oly nagymértékű, de érezhetően fennálló létszám és munkaóra többletet nem tudtuk hatékonyan felhasználni, így a folyamatok átszervezésével és nyári időszakra tervezett feladatok átütemezésével, lehetőség nyílt arra, hogy a Gazdaságvédelmi Akcióterv keretében 280 fő munkavállaló csökkentett munkaidőben kerüljön foglalkoztatásra. A fenti intézkedéseken felül a szakszervezetekkel folytatott konstruktív párbeszéd és tárgyalás eredményeként néhány bér és juttatás elem jogosultsági feltételei és annak a kifizetése átütemezésre kerültek. 

A fenti intézkedések végrehajtásával a főállású munkavállalóink munkaviszonyát fenn tudjuk tartani, ezzel biztosítva azt, hogy a veszélyhelyzet előtti szolgáltatási szint elérésére és az ügyfeleink igényeinek kiszolgálása nem került veszélybe, így elindulhatott egy tervezés a szolgáltatás biztonságosabbá tétele és az adott helyzetben a megváltozott vásárlói szokások kielégítésére.

 

Hol a határ?

A kérdés számomra az, hogy a társaságunk gyors reakciója és rugalmas alkalmazkodóképessége, milyen hosszú távon marad fenn egyáltalán fenn tudjuk-e vagy fenn kell-e tartani, vagy csak egy egyszeri véletlen válaszreakció volt az adott helyzetre. A másik fontos kérdés, hogy meddig képes káros hatások nélkül az egyén fenntartani a jelenlegi teljesítményt és a koncentrált feladatellátást. Nagy kérdés számomra, hogy hol tartanak a munkavállalóink, közel vannak a fizikai-érzelmi-mentális kimerüléshez, vagy még ezzel később kell számolni és a hatásait kivédeni.  Amennyiben ez a rugalmas alkalmazkodóképesség a társaságunk életében hosszú távon fenn tud maradni, akkor az elmúlt 30 évben elért fejlődési sebesség a következő években nőhet és pozitív irányba változhat. Amennyiben az egyének és a családok szintjén a kialakult élethelyzetek és a megnövekedett feladatok az új szerepeknek való megfelelés során csak a káros hatások érvényesülnek jobban, akkor az egyének teljesítőképessége, motivációja, elégedettsége csökken és nem fogunk tudni semmit megtartani a jó gyakorlatokból. Az biztos, hogy ebben a speciális élethelyzetben nagyon sok folyamatunkat felülvizsgáltuk, a legtöbb esetben nem is volt más választás, mert ha nem tesszük meg akkor az a működésünket veszélyeztette volna. 

 

Takarékos és fenntartható működés a cél

Nagyon sok jó gyakorlat született az elmúlt hónapokban, ami a jövőre nézve biztató, de én most keveset tartanék meg belőlük, mert az emberek alkalmazkodási és a stressztűrő képességük határán vannak, fáradtak, enerváltak, és egy szervezeti struktúraátalakítás sok konfliktussal és vitával jár együtt. A fokozatosság elvét betartva első körben a papír alapú és a személyes jelenlétet igénylő ügyintézést kell átalakítani és az elért eredményeket megtartani mind a belső és külső ügyfelek vonatkozásában. A már meglévő, de keveset használt kommunikációs csatornákat általánosan elérhetővé és vonzóvá kell tenni, mert rendelkezésre állnak azok az erőforrások és birtokában vagyunk a szükséges tudásnak, melyek hatékony felhasználással segíthetik a feladatellátást.  A költséghatékony működés és a takarékos gazdálkodás nagyon fontos elemét fogja képezni a következő éveknek. A jelen gazdasági környezetben a takarékos és fenntartható működés elérése és a pénzügyi stabilitás biztosítása lehet a legfontosabb cél.

 

Út és jövőkép

Véleményem szerint talán most minden munkavállaló megértette, hogy a munkavállaló és munkáltató kapcsolatrendszerére nem kizárólag csak az érdekellentét, hanem érdekegyezés is nagyon jellemző, és ha ez a felismerés mindenkiben tudatosul és megmarad a hétköznapok részévé válik, akkor az jó hatással lehet a munkavállalói elégedettségre, lojalitásra és a feladatellátásra. Minden egyes munkavállalónak megvan a szerepe a szervezetünkben, de ha az egyes szereplők egyéni céljait és az érdekérvényesítésre irányuló szándékait kiegészítik a közös szervezeti célok, és annak az elérése mindenki közös érdekévé válik, akkor akár olyan változások is végbemehetnek a társaságunkon belül, amire esély sem volt fél évvel ezelőtt. Számomra ez az út és jövőkép jelenti a fejlődés és a változás egyik lehetséges irányát, ami pozitív változásokat hozhat, és megkönnyítheti az előttünk álló néhány évet, akár még egy jó mintaként is szolgálhat más hasonló helyzetben lévő társaságoknak is. 

Összegezve, ha a szervezetet alkotó egyének nem ellenfélként vagy riválisként tekintenek egymásra, és az egyéni érdekérvényesítésre fordított idő és erőforrás egy részét a szervezeti célok megvalósítására, az érdekegyezések feltárására és a közös érdekérvényesítés lehetőségeiben rejlő valódi fejlődés elérésére szánnák, akkor talán a formális és informális kapcsolatok normalizálódnának és hatékonyabbá válnának, amely a minőségi szolgáltatásnyújtás és a hatékony működés alapja lehet a jövőben.