Növekvő verseny, munkaerőhiány és nagyvállalati robotizáció. Ezek a jelenségek a dél-alföldi régió kis- és középvállalati technológiareformját is felpörgették az elmúlt 5 évben. Kaszás Anikóval, a Solvelectric Technologies Kft. ügyvezető igazgatójával beszélgettünk technológia-és generációváltásról, szakmai közösségről és demokratúráról.

Anikó, mi a köze egy szakmai közösségnek a technológiaváltás sikeréhez? Értelmezésedben mi az az i3 klub, és a cégetek szempontjából miért fontos, hogy egyáltalán működjön egy ilyen klub?
K. A: A technológiaváltás mindig kényes téma, mert egyrészről új piacokat és hatékonyabb működést biztosíthat a cégeknek, másrészről viszont költséges, változást hoz, tanulást igényel. Azaz igen erőteljes ellenál-lásba is ütközhet a munkavállalók részéről, ha nem jól indítunk és viszünk végbe egy technológiai újdonsá-gokat bevezető projektet. Az i3 klubot (innováció-ipar-informatika) azért hoztam létre, hogy kialakíthassunk egy közös tudásbázist. Legyen egy fórum, ahol közösen tudunk tanulni, és nem utolsósorban segíteni egy-mást azzal, hogy megosszuk saját gyakorlati tapasztalatainkat egymással.

Mesélsz egy kicsit a klub történetéről?
K. A: A klub alakuló ülésekor 2014 májusát írtuk. A célunk az volt, hogy kötetlenebb formában összehozzuk a megye vállalkozásait, ahol az éppen aktuális problémákra, újdonságokra keressük közösen a választ. Aztán a klubrendezvényeken egyre nagyobb szerepet kapott az innováció, azt kell mondjam, szinte témafüggetlenül. Így lettünk ipari és innovációs klub. Innen már csak egy lépés volt, és az informatikai klub is csatlakozott hozzánk. Innen az i3 klub elnevezés. Az eseményeken a fókusz minden esetben az innováción és az őszinteségen van, vagyis hogy hogyan tudjuk a legújabb megoldásokat és technológiákat meghono-sítani a kkv-k világában, tabuk nélkül. Fontos, hogy mindig gyakorlati és azonnal használható tudást, tapasz-talatot próbálunk átadni a klubon résztvevő vállalkozásoknak.
A tapasztalat azt mutatja, hogy egy technológiaváltó cégnél meghatározó, hogy az kiket választ beszállítóinak. Az automatizáció és a digitális megoldások terén ugyanis hosszú távú, egymásra utalt partner-ségek épülnek, ahol az üzleti kapcsolaton áll vagy bukik a termelés. A legutóbbi találkozó épp ezt a témát járta körül.

Neked milyen következtetések „estek” ki a cégvezetőkkel folytatott beszélgetésből?
K. A: Beszámolhatok pozitív és negatív tapasztalatokról is. Negatív tapasztalatom, hogy a résztvevő vállalkozások között több olyan volt, amelyről még egyáltalán nem is hallottam. Nagyon rossz érzés, hogy értékes megyei cégek maradnak látókörön kívül. Pozitív tapasztalat viszont, hogy hihetetlenül feltöltődöm az ilyen klubrendezvényeken, mert hasonló problémákkal küzdő cégvezetők beszélgetnek egymással, általában olyan dolgokról, amit másokkal nem tudnának megvitatni. Eszmét cseréltünk a technológiaváltás nehézsége-iről, előnyeiről, és arról, hogy a digitalizáció mennyiben tudja megkönnyíteni a vállalkozás működését. És mégis, a központban azért még mindig az ember, az érzelmek és a bizalom marad, ha hosszú távra keresünk beszállítókat.
Bizalom és hosszú táv.

 

Ezt mennyire nehezíti az, hogy az érintett cég a generációváltás örvényében sodródik?

K. A: A generációváltás jelenleg a legnagyobb kihívás a vállalkozásoknál. A legnagyobb baj, hogy nagyon sokan beszélnek róla, de nagyon kevesen csinálják, pedig ma Magyarországon közel kétszázezer cég áll ge-nerációváltás előtt. A generációváltás óhatatlanul szemlélet és jövőkép változással is jár, mert az átvevők másképpen gondolkodnak, mint az átadó. Ez pedig súlyos következményekkel járhat: beszállító láncok megszakadásához vezethet, piacok rendeződnek újra. Ha nem úgy kezeljük a generációváltást, mint egy projektet, és nem teszünk mellé egy változásmenedzsmentet, akkor sajnos nem lesz sikeres, és a cég nem éli túl ezt a megpróbáltatást. Sajnos a nálunk jóval fejlettebb nyugati országokban is csak 50%-os a generáció-váltók sikerrátája.
A tulajdonosok mellett sokat beszélgettünk már veled a felkészült munkavállalókról és szervezeti beren-dezkedésről is, ahol az általad teremtett „demokratúra” kifejezés került elő többször.

 

Mit jelent ez, és miért van ennek kiemelt jelentősége egy erősen tudásintenzív ágazatban?
K. A: Korunk legnagyobb kihívása a jól képzett munkaerő megtalálása és megtartása. Én azt vallom, hogy a jó munkaerőt mi tudjuk magunknak kinevelni, persze kellenek az alapok. Alap alatt értem azt, hogy a cég-ben mindenkinek tudnia kell, mi a cég értéke, mik a tervei, és hogy mi a jövőképe, ha úgy tetszik életpálya modellje a cégstruktúrában. Ehhez viszont az szükséges, hogy közösen hozzuk meg a döntéseket, mert a munkatársak csak így érezhetik magukénak a célt, és lesznek elkötelezettek a megvalósításában.
A DEMOKRÁCIA addig működik, amíg közösen meghatározzuk, hogy merre haladjunk, milyen eszközökre van szükségünk és még sorolhatnám. A közös döntés persze nem arra szolgál, hogy mentesítsem magam a felelősség alól, mert tulajdonosként nekem kell meghozni a döntést, de a döntés előkészítésbe minden érin-tettet bevonok. Attól a ponttól kezdve azonban, amikor megszületett a döntés, meghatároztuk az adott projektet és kineveztük a projektvezetőt, a DIKTATÚRA kezdődik, azaz a projektvezető kezébe kerül az idő- és a költségterv betartása és betartatása, a szükséges minőségi követelmények mellett. Ezért szoktam monda-ni, hogy mi a DEMOKRATÚRA szervezeti berendezkedésben működünk. Már több, mint 5 éve sikeresen alkalmazzuk ezt a rendszert, és segítségével a fluktuációt sikerült 10% alatt tartanunk.

Ezek konkrét eredmények, saját berkeken belül. Mit üzensz azonban a technológiaváltással érintett ka-marai tagoknak, ők miért csatlakozzanak egy ilyen klubhoz?
K. A: Aki még nem vett részt egy ilyen klubrendezvényen, javaslom, hogy szánjon rá egyszer három órát. Biztos vagyok benne, hogy ha esélyt ad magának, hogy a vezetői magányt megoszthatja olyan emberekkel, akik hasonló, vagy netalán ugyanolyan gondokkal küszködnek, és pár óra alatt begyűjthet több gyakorlati tapasztalatot, akkor nem fogja kihagyni többet ezeket a kéthavonta megrendezésre kerülő eseményeket.

Az interjút készítette 2022. márc. 11-én:
Kálmán Edina, üzlet- és szervezetfejlesztő